本文作者老Z，38年航空从业经验资深航空人，更多看法欢迎文末留言交流～
不久前，美国多个媒体都报道了2026年1月27日这个标志性日子，全球机队规模最大的低成本航司美国西南航空巨变正式开始。
几十年来，已经成为美西南低成本品牌标识的开放座位政策要在1月27日这天结束了，而相应座舱的改造已经开始。
先来看看具体都有哪些变化。
多年来，美西南航空的登机是没有座位号的，进入客舱后开放的座位由你任选。像早期的露天电影院，先到先占好座位。
中国乘客对这样登机还是很陌生的，这是飞机吗？ 是的，美西南就靠这实现了业内最快的上下客速度；去除了所有和选座相关的系统服务和选座的管理成本；缩短了飞机地面的周转时间。
要知道，缩短飞机过站时间是美西南在低成本战略下提高飞机利用率最有效的措施。著名的20分钟短停时间正是美西南当年创造的奇迹。相比传统航司的40～50分钟，他的平均短停时间小于35分钟，一天下来等于多了一个航班的飞机时间。
国内的专业人士会质疑，快速上下客，还要货邮装卸，在地面重心如何保障，飞机不会蹲屁股吧？ 看看这张照片，你就明白了。为了保障流程安全顺畅，机型任何选项都不要的极简主义者还专门为B737选择了地面装置的尾撑杆。
而在2025年1月27日，美西南航空将像传统航空公司一样开放订座和指定座位号的“全新”流程。这背后意味着什么？美西南还有别的变化吗？
过去几年一直在传美西南的重要股东Elliott Investment Management (Elliott)要求美西南变革转型。
今年五月份，在理清多方面的利益后，Elliott成功在董事会里赢得了五个席位，取得了绝对的控制权，开始拨开阻力推动全速变革。
实际上在股东们这几年的艰难推动下，美西南的变革一年前就慢慢开始了：全机队800多架飞机的内饰及座位布局正在改造。更新后的客舱将焕然一新，座椅增强了缓冲，枕部可六方位调节并配有电子设备支架。前排有了前后间距更大的优选座位。
据报道，这项庞大的工程完成了25%，800多架B737按计划完成全部改装留给维修工程部门的挑战还是巨大的。
航线网络方面也在考虑更多的枢纽衔接航班，而不再是单纯的点到点，以赢得更多的乘客，弥补传统市场的流失。国际航线也已经布局，不再是单一的美国市场。
按照美西南董事会制定的改革战略，这些都是为了增加营收渠道的全新举措。美西南的管理层也把这些变革作为改善公司在与传统航司和低成本航司的竞争性必要采取的措施。
那么，美西南还是我们心中那个低成本航空公司吗？
航空领域工作38年，曾经在机坪上为国内多家航司直接提供过站维修服务，也有作为供应商为航司提供保障服务的经历，让我从多角度观察着美国的西南航空。简单归结几点自己的体会：
1， 外行挑战传统行规，赢得独有空间。
个人认为这是美西南成立初期取胜的重要因素。
当年美西南开疆拓土时受到周边传统航司的竞争压力和行规的羁绊，但公司的股东们不是律师就是金融家，反正没有搞航空的。一遇问题，他们就上法庭打官司，并总能打赢。
这样的结果是，别人不能在达拉斯市区的Lovefield机场起降，他可以。在飞机交付延误时，领导层想出了20分钟过站的流程，解决了运力严重短缺的问题（这在国内是不可想象的，行规也不允许）。
后来选择便利、便宜的的小机场（设备老旧，新机场设备使用费用高），成为其降低成本的又一重要手段（这对国内LCC很难借鉴了）。
2， 单一机队。
美西南全都是波音737，20年前就600多架，并谢绝所有选装项目，使用清一色的等座距全经济舱布局，这样大幅降低了飞机购置、航材储备和专业技术人员的成本。
当年号称每架飞机70人，行业最低的人机比，成为国内航司效仿的偶像。
不幸的是，他们也因遗漏重要的维修项目受到过FAA的重罚。
3，简单的公司设施，按需分布扩建和员工分担的价值理念。
2003年我在美西南的办公室工作的一个月，有了一手的体验。
机库又旧又小，一个连着一个像打补丁补出来的。一台台备发堆放在路边的空地上，开始还以为是要送修的发动机，结果被告知是serviceable engine。
简陋的机务办公室里电脑也是老旧机器，系统还是DOS下的要一层层输入菜单。
那几天刚好有一位关系熟的工程师常常来聊天，谈到别的公司大幅涨薪挖他去新公司。一周后他决定留在美西南，主要考虑他在美西南的股票价值和宽松的企业文化。
美西南和员工分享成本和成果，为了帮助公司度过难关，飞行员在机坪上帮助地勤搬行李、挂卸飞机牵引棒、还有整理客舱。公司有了收益，员工也从股票上得到分红。
记得回国后，把描写美西南成功案件的记实文艺作品《Nuts!》推荐给国内的航空公司。后来看春秋航空的员工持股和股权激励，应该也是借鉴了美西南。【详情：【商业】春秋航空明日登陆A股 百余名员工间接持股】
和大多数航司一样，疫情后的美西南航空经历了一系列阵痛，运营压力巨大，归纳如下：
1， 疫情后紧张的劳工关系造成不断大幅增加的用工成本。
2，新兴低成本航司LCC，ULCC的直接低成本竞争：Spirit、Frontier互卷，导致美西南过去两年旅客总量减少、营收明显降低。
3，美国繁荣的经济环境并不买账低成本航空。整体市场上升强劲，LCC市场经受考验。
4，老旧的IT设施导致大面积取消延误的重复事件，让行业丧失信心：2022年12月，美西南严重的操作失误造成16900多个航班取消，影响了大约两百万的乘客出行。
5，订购的大批波音MAX飞机数年的延迟交付和后期的不确定性造成机队规划不知所措（美西南是MAX 7的最大客户，到目前MAX 7还未取证）。大量该退役的飞机廉颇披挂（客舱设施陈旧），或许机队大规模客舱座椅更新换代也是迫不得已的措施（传言美西南找波音谈判要求对客舱改造分担费用）。
美西南航空的经营压力，从最新披露的二季度营收数据也可见一斑。
美国五大航不久前先后公布了第二季度的营收数据。其中达美航空营收表现最为强劲，实现了创历史新高的156亿美元的营收记录，利润率达到13.2，其它各项指标在传统航司中均名列前茅。
紧接着的美联航表现符合华尔街预期，受到纽瓦克机场的困扰实现了152.4亿美元的营收和17亿税前利润。
美国航空每股收益也超出预期，季度营收实现了131.23亿美元和7.9%的利润率。不过总统营收略有下降0.6%。
二季度美西南的营收则下降了3%，总营收和利润都不及预期。和达美、美联航不同，在夏季旺盛的市场上没能从高端旅客及服务上获得收获收益，经济舱和低票价市场需求不足，反映了西南航单一舱位服务的弱势。
阿拉斯加航空并购夏威夷航空后，在令人失望的一季度每股亏损0.77美元的基础上，二季度实现了1.78美元。以8%的利润率实现了37亿美元的营业收入，其中高端经济舱增长5%。
据Airinsight.com分析，综合2025年二季度的数据，美国国内旅行继续落后于2024年，低成本旅行者在该行业的基础经济领域表现疲软。经济压力以及围绕关税和就业的不确定性导致家庭预算紧缩，自由旅行是首先被削减的项目之一。
这一弱点在各行各业都有所体现，但美国三大航空巨头的可观国际收入和商务旅行的持续增长抵消了这一弱点。
而对于低成本旗帜的美西南航空，这是最脆弱的方面：缺乏国际和高端收入来抵消市场疲软的影响。虽然国内的客流量降幅只有个位数，但对于以低成本旅行著称的航空公司来说，这样的降幅对影响已经很大。
中国的春秋航空等航空公司很大程度上在多方面效仿美西南的运营方式。当年春秋CEO张秀智一班领导自己买机票乘坐美西南的航班，体会美西南的各项低成本操作。
如今，春秋航空已在国内市场取得了很大的成功，特别是疫情后相比经受疫情和经济下行重创的传统航司，春秋几乎成为唯一盈利的航空公司【引用新闻数据，春秋，九元】。
现阶段，中国市场为数不多的低成本航空公司在利润上也都比传统航司要强。美国市场则恰恰相反，不少低成本航司在挣扎甚至变革，两家美西南的强大竞争对手就经历着停航和破产保护阶段（Frontier和Spirit）。
中外低成本航空冰火两重天的背后，是中国市场恢复不够强劲，特别是在票价收益方面。
在消费降级的大环境下，大量国内乘客游离在航班和高铁之间，票价成为航司发展的肠梗阻。降低成本、增加细分市场运力成为国内航司盈利的重要关键路径。即使是全服务航空公司也在通过机型优化和座椅改造提高收益，这和美西南在美国的遭遇是完全相反的。
7、8年前参加波音举办的低成本航空论坛。有意思的是除了春秋，没有一家LCC希望自己被称为低成本航空公司，发言时都强调自己的多种优质服务。
而美国的低成本航司为应对市场变化已经开始了商业模式的变革，我们的航司能借鉴的应该是应对市场及时做战略的调整吧，如今看来，低成本航空和全服务航空的界限越来越模糊，谁能降低成本，获得更多收益，谁才能在残酷的市场中活下来，你怎么看？欢迎文末留言～
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